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Xavier Cail D’Artemare - Consultant Ressources humaines - Pleins Talents |
Le cabinet Pleins Talents est le partenaire de CGL Pack depuis 2001 pour les questions relatives au management et à la mobilisation des compétences
Ce qui me semble singulier chez CGL Pack, c’est le fait qu’il y a une réelle prise en compte des personnes dans leur potentiel à se développer, dans leur aspiration à évoluer et dans le souci des conditions de travail.
Premièrement, il y a chez CGL une mobilité interne supérieure à la moyenne, c’est indéniable. Mais c’est une mobilité concertée, fruit d’une réflexion en commun qui répond à des souhaits d’évolution ou à la détection de potentiels. Elle est fondée sur le bon sens dans la recherche constante d’une qualité de la relation qu’on ne voit pas souvent. On pourrait résumer l’objet de cette recherche en deux mots : sérénité et plaisir. J’aimerais pour illustrer cette prise en compte des potentiels de l’entreprise par un exemple que j’ai rarement vu ailleurs. Si lors d’un recrutement l’entreprise détecte un potentiel mais qui n’a pas forcément le profil idéal pour le poste, l’entreprise est prête à étudier la modification son organisation pour intégrer une personne, un talent et non une compétence. Et cela porte ses fruits. C’est ensuite un réel souci des conditions de travail : un travail de fond est réalisé (voir section conditions de traval) pour que la personne se sente le mieux possible dans son poste et que son travail en soit facilité.
Oui. Les problèmes sont systématiquement échangés en groupe : à 5, 6 personnes, entre les membres d’un service. De manière générale, les responsables de service ne prennent pas les décisions seul, ils déclenchent assez naturellement une réunion pour en parler. D’ailleurs, lorsque lors de l’audit de management réalisé en 2006 par notre cabinet il a fallu organiser des groupes de travail, nous avons remarqué combien c’était facile, parce que c’est une habitude ancrée dans la culture de l’entreprise.
CGL n’a pas une culture centralisée. C’est peut-être lié au mode de construction du groupe par rachats d’entités autonomes. Une des conséquences est que cette coopération et cette prise en compte des potentiels et des souhaits ne découlent pas tant d’un plan structuré et descendant que d’un état d’esprit et de la culture qui s’est installée peu à peu depuis plus d’une dizaine d’années. Une autre conséquence est que la relation humaine est portée par les directeurs des site et leurs équipes, elle n’est pas déléguée à une fonction RH centralisatrice qui pourrait être déresponsabilisante. Pour l’entreprise, c’est une grande force.
